うまくやってきた2つのこと、今や大規模に
グルーポ・ボチカリオは1977年にパラナ州の小さな調剤薬局として始まった。グループのCTOであるレナト・ペジゴニ（Renato Pedigoni）によれば、創業者は2つのことを非常にうまくやったという。顧客のニーズを理解し、思いやりと愛情を持って顧客に接すること、そして高品質な製品を作ることである。
その約5年後ではなく5 decade近く後の今、同社のエコシステムは研究所、工場、イノベーション、テクノロジー、ロジスティクス、マーケティング、小売を網羅し、40か国以上に展開し、ブラジルの1,700以上の都市に4,000以上の実店舗を構え、小売、パートナー、サプライヤーを含む200,000の販売拠点のエコシステムを抱えている。同社はブラジル最大級のビューティーフランチャイズネットワークである。
同社の前提は、テクノロジーはその同じ2つのことを、大規模に実現し続けるために存在するということだ。
「今日、ほぼ50年を経て、私たちはテクノロジーを使って、その2つのことをうまく、そして大規模に続けています」とペジゴニは語る。
ここから、同社が自らを表すために採用した言葉「ラブテック（Lovetech）」が生まれた。テクノロジーと人間的な感性の融合を文化の柱とし、人間味を保ちながらイノベーションを起こすことを支えている。
「私たちは自社をラブテック（Lovetech）と呼んでいます。テクノロジーを使って人と人との距離を縮め、セルフケアを促し、エコシステム内の人々とつながるのです。」—レナト・ペジゴニ（Renato Pedigoni）、グルーポ・ボチカリオ CTO
なぜプラットフォームが独自開発でなければならなかったのか
ソリューションを社内で開発するという決定は、グループの事業のあり方に由来する。研究開発の研究所から製造、流通、ロジスティクス、そして顧客との最終的な接点までを一貫して担う、垂直統合されたバリューチェーンだ。
その接点は多くの正面で同時に起こる。マルチブランドであるだけでなく、同グループはマルチチャネルでもある。実店舗、Eコマース、マーケットプレイス、フランチャイズ、直販、B2B、B2Pだ。O Boticário、Eudora、Quem Disse Berenice、Vult、Trussを含む10以上のコンシューマーブランドが、フランチャイズオーナー、販売店、サロンで働く美容のプロフェッショナルといった、異なるビジネスモデルのもとで展開している。
「複数のブランド、カテゴリー、チャネルというこの複雑さがあるからこそ、それらすべてを一つにまとめる独自のテクノロジーを構築できるのです」とペジゴニは説明する。
そのリターンは2つある。接点でのより良い顧客の声の聴取と、生産チェーンの最適化だ。どの原料を購入し、どこに流通させ、どの店舗に、各SKUを何単位配送する必要があるか。
グルーポ・ボチカリオはデジタルネイティブ企業として生まれたわけではない。しかし、重要なソリューションとプロセスを社内で開発できる段階に達している。その支えとなっているのがデジタル民主化の前提だ。分析、AIモデル、ダッシュボードのために、全社でデータにアクセスできるようにすることである。5年連続で、同社はラテンアメリカのデータ分野で最も評価される企業の一つに選ばれ、Data HackersとBain & CompanyのパートナーシップによるState of Data Brazil 2025–2026で第2位にランクインした。
「この統合されたバリューチェーンの視点、チャネルの組み合わせ、そして他のビジネスパートナーとの協業があれば、独自のテクノロジーによって、より効果的により顧客に近い存在でいられるのです。」—レナト・ペジゴニ（Renato Pedigoni）、グルーポ・ボチカリオ CTO
販売店のジャーニー全体を支えるエージェントプラットフォーム
グループの独自のエージェントオーケストレーションプラットフォームにはOpenAIがテクノロジーを提供しており、基盤モデルとビジネスルールを組み合わせて、主要なパートナーである販売店とフランチャイズオーナーの活性化とサービスに特化したエージェントの作成を民主化している。
「今日、私たちのエコシステムには、顧客、パートナー、フランチャイズオーナー、販売店にサービスを提供する何百ものエージェントがあります」とペジゴニは語る。
販売店のジャーニーだけでも30以上のエージェントがあり、登録や最初の注文から日常の運用サポートまですべてをカバーしている。加えて、回答の内容と有効性を検証する専用のエージェントがあり、ソリューションの継続的な改善を保証している。アーキテクチャは生成AIと予測AIを組み合わせている。
ジャーニーは2つの領域に分かれている。
販売店のオンボーディングでは、AIがリードの資格評価を行う。リードがデジタルチャネルを通じて到着すると、AIが受け取り、加盟に関する質問を解消する。リードが注文を完了する意図を示すと、人間のサポートに引き継がれる。これにより、24時間対応で迅速な初回レスポンスが保証され、ジャーニーを先へ進める準備ができたリードを人間のチームへ誘導する。このソリューションは、直販で獲得したリードの90%をカバーしている。
販売店のサポートでは、エージェントが日常の運用リクエストを自律的に解決する。カタログの送付、支払用紙に関する質問への回答、アプリに関する質問の対応、一般的なトピックへの対応などだ。2025年11月以降、アプリチャットとWhatsApp Enterpriseで発生した会話の100%をカバーし、最大80%を自律的に解決している。
「OpenAIは基盤モデルを大規模に提供してくれるため、私たちはビジネスルールや販売店のニーズに集中できます。本当に大きな助けになっています」とペジゴニは語る。
彼はこれらの数字の解釈を慎重に軌道修正する。
「自動化というと効率性と結びつけて考えがちですが、私たちはこの自動化を、サービスの質の向上、そしてスーパーバイザーが消費者や販売店とさらに深い関係を築くことを可能にするものとして捉えています。」
営業部隊の日常から反復的な作業が取り除かれ、販売店、その状況、そしてその顧客をより深く理解することに集中できるようになる。他方、販売店は素早い回答を受け取り、自らのビジネスの中でアドバイザーとして活動する時間を得る。
「OpenAIとの提携により、AIは人間の才能を増幅させるために存在するという私たちのビジョンが具現化しました。これらのモデルを複数のエージェントを通じて自社プラットフォームに統合することで、運営上のリクエストの最大80%を自律的に解決することに成功しました。これにより販売員は反復的な作業から解放され、最も重要なこと、すなわちリセラー網とのつながりを強化し、そのビジネスを成長させることに注力した、真のアドバイザーの役割を担えるようになりました。」—Grupo Boticário CTO レナト・ペジゴニ
顧客対応を行う人々がプロンプトを書く
このオペレーションの際立った特徴のひとつは、技術的というより組織的なものであり、ビジネスチームがプラットフォーム上のプロンプトを管理していることです。
最初からそうだったわけではありません。数年前に最初のエージェントが構築された当時、プロンプトは技術チームの担当でした。未経験の領域における、より技術的な作業だったのです。結果は良好でしたが、グループは継続的な反復、すなわち毎日のプロンプトの最適化とアプローチ間のA/Bテストの実施に価値を見出しました。
「そして、それを行うのに、今日実際に顧客対応をしているチームほど適した人材はいません」とペジゴニ氏は言います。
この変更により、各チームの役割が変わりました。販売、カスタマーサービス、サポートの各チームは、日常の使用からのフィードバックに基づく継続的な漸進的改善を行いながら、それぞれのプロンプトを管理するようになりました。彼らはリセラーとの直接的な業務に加え、現場での経験を生かして、サービスシステムやモデルにも取り組むようになりました。
「これにより、リセラーへのサービス品質を向上させるとともに、顧客対応を続けながら、より良い自動化されたサービスシステムの構築にも貢献するという、チームの新しいキャリアパスを生み出すことができました。」—Grupo Boticário CTO レナト・ペジゴニ
成果の概要
2025年11月以降、エージェントはappchatおよびWhatsApp Enterpriseで生成された会話の100%をカバーし、運営上のリクエストの最大80%を自律的に解決しています。
このソリューションは、直接販売のリードの90%をカバーしており、当初はAIが受信・選別し、初回接点では24時間対応し、注文を進める意向がある場合には人間のチームへ引き継がれます。
グループはエコシステム全体で数百のエージェントを運用しており、リセラージャーニーだけでも、登録や最初の注文から運用サポートまで30以上あり、コンテンツや回答の有効性を検証する専用のエージェントもあります。
このソリューションは独自のもので、生成AIと予測AIを組み合わせ、ビジネスチームの自律性をもって運用されています。つまり、チームがプラットフォーム上でプロンプトを直接管理しています。
販売、カスタマーサービス、サポートの各チームは、システムの進化に直接貢献するようになり、新たなキャリアパスが生まれました。
リーダーへの教訓
自動化とは、効率化よりも先にサービス品質のことです。その便益は、人間が時間をかけて築けるより深い関係性に現れます。
エージェントを、ユーザーがすでにいる場所に配置すること。採用を決めるのは技術的能力よりも利便性です。
顧客を知る人々にプロンプトの管理を任せること。日常的に顧客対応をしている人々は、技術の実装だけを担当する人々よりも、より良く、より速く反復できます。
複雑性が競争優位になる場合には、独自プラットフォームに意味があります。多くのブランド、チャネル、パートナーシップモデルには、既製品では提供されないレイヤーが必要です。
変化をキャリア設計として扱うこと。新しい道が、現場の知識をシステム構築に引き込み続けます。
ヒント
基盤モデルを活用し、自社のビジネスルール以外の領域にエネルギーを費やさないようにしましょう。
リードの選別と運用サポートを分離しましょう。これらのジャーニーには異なる成功基準があります。
人間への引き継ぎを早い段階で定義しましょう。Boticárioでは、注文を完了する意向がその条件です。
他のエージェントの回答を検証する専用のエージェントを作りましょう。
ビジネスチームが実施するプロンプトのA/Bテストのルーティンを確立しましょう。
次のステップ
グループは、エージェントの採用を「空間の創出」と捉えています。すなわち、日常の運用負荷を取り除き、実践的な現場知識を持つ人々が行う、より価値の高い仕事への人材の解放です。
「AIの採用に投資すればするほど、それを運用する人々の知識を活かして、チームメンバーとビジネスの双方のために新しい機会を生み出すこともできます。」—Grupo Boticário CTO レナト・ペジゴニ